开博玉柴重工简仪：CIO应该回到信息化的本源

作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点非凡：一个有15年学术研究经验的计较机科学玻士，更拥有IT、游览、能源、百货以及打造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，于一个老国企里身居要职。如许非凡的信息化治理者，会给一个信息化零起步的项目机械打造企业带来甚么鲜嫩血液? 简仪是广西玉柴重工有限公司(如下简称“玉柴重工”)首席运营官，重要卖力玉柴重工集团的运营模式计划、运营治理、信息化战略计划、信息化系统筹谋及工程治理。于他的简介里，名字后面跟了一个括号，写着“KEAN CHIA YEE”。这个非凡的英文名字让人不自发留意到他的国籍——马来西亚籍，这于正常打造企业里很少见。这个显而易见的差别的地方，好像为他的许多纷歧样的做法埋下了伏笔。

重计划，总体结构信息化

简总于2010年插手玉柴重工，这一年，玉柴重工于预备“十二五”计划。玉柴重工的“十二五”战略以国度的“十二五”工业转型进级为主导，两化交融为根蒂根基，五年里，从传统构造出产的重价劳动制、范围出产的机械制、两化交融成立成本节制的综合制，迈向附加值的竞争制，终极实现转型，以产物立异为主的可连续成长领先制。同时，营业方针由2011年的25亿、2012年的50亿，中间以2013年的百亿作为超过，于“十二五”收官的2015年，力争整体发卖支出冲破300亿。终极，玉柴重工能稳步走向国际化运营轨道，成立全世界化的供给链及营销办事收集，运营模式到达强劲的国际竞争威力，成为世界项目机械的知名品牌。

为实现玉柴重工“2015年三百亿发卖”与“制造项目机械世界知名品牌”的方针，公司范围就会倏地扩大，各子公司、海外机构将不停增设。久而久之，本来的单一工场运营治理模式，将改变为多工场、多公司的运营治理模式，那末玉柴重工以往的单一工场的营业治理模式已经不克不及支撑整个集团运营。至此，制造全新的“供、产、销”总体的信息化平台势于必行。

全新的信息化平台需要一个与“十二五”战略计划相对于应的信息化计划。于简总这里，一个体系总体计划还象征着撤销带领挂念，争夺带领撑持。作为董事局的一员，简总很是清晰决议计划层带领对于在信息化工程的挂念。“许多CIO都是走一步申请一笔资金，决议计划层的带领会很难判定是否值患上投入，这也会拦阻CIO推进信息化的进程。”带领可以或许看到每一一步的动作以及成本投入，和五年全局的图景，终极就能很是清晰整个信息化可以或许到达的效果，知道终极产出物，这一点对于在争夺带领撑持很是主要。

2010年，简总综合玉柴重工“十二五”战略计划的要求及对于信息技能的定位，计划涵盖了供-产-销-研发-财政-战略决议计划的完备的营业价值链。这条价值链向上延长至供给商，向下延长至经销商，摆布领悟内部营业，能及时反馈企业表里部营业信息，能矫捷应答市场变迁。

这个信息化计划的价值链是与玉柴重工的运营布局结构相婚配的。玉柴重工因此产、销分散，办事创值为定位，三年夜中央支撑运营。此中，打造中央卖力中心规划，集中采购，天下出产基地漫衍出产;发卖中央集中产物，挖掘开发发卖渠道，针对于性办事产物于财产链的需求;办事中央完成从供给、出产、发卖、维护的价值链链接。于办事中央的价值链根蒂根基上品质中央跟踪研发中央立异产物，战略中央交融所有中央信息，造成战略结构。

全新的信息化集成平台工程从2010年5月正式启动，历经18个月，贯串了研发、工艺、周全预算、用度节制、报表归并、人力资源等触及企业运营治理的所有营业板块，完成为了SAP(ERP)体系、HIJIT采购治理体系、HIMES打造履行治理体系、条形码治理体系、SIEBEL客户瓜葛治理体系、融资租赁治理体系、Hyperion周全预算体系、HFM归并报表、HEC费控治理、HIRM人力资源治理品级一期的十年夜体系设置装备摆设事情，并完成为了与研发、品质治理等营业的数据接口与集成开发。

零起步，做“最好实践”法

之以是这个信息化平台的第一期十年夜体系需要于18个月内建成，是由于要为“十二五”后期方针奠基根蒂根基。这个根蒂根基需要“十二五”早期告竣两化交融的效果，以是玉柴重工必需于2012年前完成年夜部门信息化的设置装备摆设，倏地孕育发生信息化的效益，然后于“十二五”计划时期鞭策整个企业倏地成长。

这一切的初步，都是从零最先。全新的信息化平台，没有专门的信息技能部，信息化以及人都是零起步。对于此，简总很光荣，“我没有旧体系的包袱。”

没有了包袱，看准了方针，对于在第一期设置装备摆设计谋，简总夸大三点：快，周全笼罩，孕育发生效益鞭策企业。

对于在集团型信息化，出格是玉柴重工这类庞大的体系进级，通常为要颠末重复的调研、考查、阐发尔后再成立体系，可是简总没有这么做。要于这么短的时间内，孕育发生信息化效益，他不克不及等企业全员告竣了信息化的熟悉，再去统计阐发以至多是过错的需求，那时再去成立体系再修改，会华侈许多时间并且致使反复设置装备摆设。要到达战略计划的要求，简总很是清晰本身要强迫性的把体系先建起来，先走完从无到有的这一步。他称如许做，基本是将体系提供商的“最好实践法”强迫套上去用，到达了“快”。为了实现“周全笼罩”，他将“最好实践法”里每一个体系都做尺度化、模块化设计，工程里的每一个体系于玉柴重工的年夜本营玉林的厂区成立好以后，然后其它出产基地复制，以此类推。

对于简总来讲，用“最好实践法”实现体系“从无到有”有必然难度，可是最坚苦的是履行这套“最好实践法”。要做“最好实践法”，快以及周全笼罩这么多信息化体系，必将需要不少人手，简总面对最年夜的坚苦是IT部没有人来撑持这么年夜的项目。

2010年，简总来玉柴重工的时辰，没有专门的IT部，只要几小我私家做维护事情。“两个月后只剩5小我私家，5小我私家内里只要1个是信息技能的配景。”简总回首起开首，有点无奈。于计划周全出台后，简总最先构造步队。他将计谋分为三条线：一是自立招人。玉柴重工地点的广西玉林比力难招到有经验的职员，他就将精神放于常州分厂以及天津融资租赁分公司。二是运用信息化体系����APP提供商的人力资源。于上信息体系的时辰，他运用办事商为战略伙伴，挪用其人力资源，“于最岑岭期间，有家厂商同时有80个参谋于全公司。”简总先容。三是挪用分部人力。玉柴重工有产销四年夜基地，每个基地都有当地的IT的人。这些人营业上是集团管，行政是处所管。当初于计划时，简总定的因此“中心节制、漫衍实行”焦点运营理念为根蒂根基。对于在营业上范围的、跨基地的工程，集团总部有权调动这些人。如许，经由过程三条线并行，解决了人力有余的问题。